Slovenian Interview with Stephen Schneider

MANAGER Magazine, Slovenia

MANAGER Magazine in Slovenia interviewed Stephen Schneider (article in Slovenian)

Stephen Schneider je zaslovel kot osebnostni trener in mentor, ki svetuje predvsem direktorjem v največjih britanskih organizacijah. V njegovem londonskem podjetju CPS so zaposleni specialisti, ki povezujejo psihologijo s poslovnim svetom, posebno pozornost pa posvečajo posameznikom na vodilnih položajih – zlasti tistim, ki se v tej vlogi ne znajdejo najbolje.

Schneider, ki ima 30-letne izkušnje z vodenjem organizacij, pravi, da se ima prej za trenerja kot mentorja: "Osebnostni trener je nekoliko aktivnejši v odnosu do stranke. Če hočeš denimo pri igranju tenisa popraviti svoj bekhend, potrebuješ trenerja, ne pa mentorja. John McEnroe je imel dobrega trenerja, saj je bila njegova tehnika odlična. Potreboval pa je mentorja."

K Stephenu Schneiderju prihajajo predvsem tisti, ki so napredovali na vodilne položaje ali pa bodo zasedli visoke položaje v upravah velikih podjetij. "Končno mi je uspelo, si misli novopečeni direktor in član uprave. Recimo mu Smith. Počuti se močnega, odraslega in večvrednega. Potem gre na svoj prvi sestanek upravnega odbora in doživi šok. Ob najvišjih šefih se nenadoma počuti majhnega – čedalje manjšega, nepomembnega in zelenca. Začne se bati sestankov upravnega odbora," pojasnjuje Schneider.

Javni nastop in izdajalsko telo

Najbolj očitna težava novopečenega direktorja, ki se ne počuti dobro v svoji koži, je šibak javni nastop, nadaljuje. "George Jessel, slavni britanski sodnik iz 19. stoletja, je dejal, da so 'človeški možgani čudoviti. Začnejo delati v hipu, ko se rodimo, in se ne ustavijo do trenutka, ko moramo govoriti v javnosti.'

Dober vodja naj bi, seveda, imel dober nastop in velike mentalne sposobnosti. Občinstvo naj bi ga 'čutilo', še preden bi bil fizično v dvorani. Ko pride, naj bi vsi napeli ušesa. Znal naj bi premišljeno uporabljati držo in glas, izžarevati moč, zainteresiranost, nadzor, avtentičnost, pripravljenost pomagati, vse to pa z navidezno nonšalanco, brez očitnega truda.

Vsega tega se je menda mogoče naučiti z dihalnimi vajami in fizičnimi triki, ki za seboj potegnejo počutje: spustite ramena, dihajte skozi nos, korak proti občinstvu. Vendar pa dober nastop ni glavna lastnost dobrega vodje."

Mar ni pomembno, da so voditelji karizmatični?

Ne. Ljudje imajo pogosto napačno predstavo, da morajo, če hočejo biti uspešni, biti karizmatični. Iz izkušenj vemo, da to preprosto ni res. Veliko je dobrih vodij, ki po slogu niso karizmatični, imajo pa sposobnost spodbujati uspešnost pri drugih. In to je pravilno, ne pa, da rečeš: "Vsi za mano, imam odlično vizijo in poln sem navdušenja! " To namreč pogosto posesa kisik iz organizacije. Kot vodja moram spodbujati druge k temu, da postanejo dobri.

Zato moram znati predvsem zelo globoko poslušati, kar je nekaj, pri čemer vodje niso preveč dobri. Ne znajo zares prisluhniti in informacije uporabiti tako, da spodbujajo druge, dvignejo njihovo samozavest, morda omogočijo dodatno izobraževanje. Pri tem ne gre toliko za intelektualne sposobnosti kot za to, da morajo imeti pogum in voljo, da se približajo ljudem in jih resnično poslušajo.

Ni treba, da govorijo, kako kaj narediti. Morajo pa nas spodbujati, da bi o svojem delu razmišljali drugače. Morajo imeti tudi jasno predstavo o tem, kaj želijo doseči, in jo znati posredovati drugim. Dober vodja je torej tisti, ki je dostopen in zna doseči, da mu ljudje sledijo in naredijo nekaj izjemnega.

Vrnimo se k Smithu. Počuti se kot šolarček pred predsednikom upravnega odbora družbe.

Navadno ni Smith tisti, ki bi na lastno pobudo poiskal pomoč, ampak ga pošlje direktor kadrovske službe, ki iz izkušenj ve, da bo potreboval pomoč: "Smith bo napredoval. Ni še bil izvršni direktor oziroma član upravnega odbora. Začeti mora razmišljati o tem, kako bo igral to vlogo, ter rešiti osebna vprašanja, ki se utegnejo pojaviti."

To ni kritika Smithovega značaja ali njegovih pomanjkljivosti, ampak mu organizacija to predstavi kot priložnost za osebni razvoj. Če hoče torej Smith uspešno opravljati to vlogo, mora imeti mentorja ali osebnostnega trenerja, ki bo delal z njim. To včasih primerjam s prvim violinistom v orkestru. Violinist več let vadi in igra, preden postane "prva violina", ko lahko drugim govori, kako naj igrajo. Ko pa to postane, se stvari spremenijo.

Nenadoma mora znati voditi druge, vedeti, kako naj igrajo vsi inštrumenti, kdaj utišati trombone, violinam pa ukazati, naj bodo glasnejše. Igrati mora na sposobnosti drugih. To je nekaj drugega, kot če reče: "Igrajte tako kot jaz." V veliki skušnjavi je, da vsakič vzame lok in violino ter pokaže, kako naj igrajo in kriči nanje. Toda, voditi pomeni drugim reči, kako naj delajo namesto tebe.

Tako se tudi direktor dolgo pripravlja na to, da bo postal generalni direktor. Pogosto ima sloves izredno uspešnega vodje, ki dobro "igra na violino", verjetno bolje kot kdorkoli v orkestru/organizaciji, zato ga tudi nagradijo z najvišjim položajem. Tu pa prejšnje taktike ne zaležejo več. Ne more več maltretirati kolegov, mora jih znati spodbujati, prositi, uglaševati.

Kako lahko Smithu pomagate?

Pred začetkom dela s Smithom je moja naloga presoditi, ali bo delo osredinjeno nanj in njegovo samoanalizo, ali zahteva nekoga, ki ima izkušnje iz vodenja velikih organizacij, da mu pomaga na začetku te poti. Ugotoviti moram, kakšne so njegove osebnostne značilnosti, kakšen vpliv ima, kakšen je pri navezavi stikov, kakšne strahove ima pred delom z moškimi, ženskami, avtoriteto …

Če bo moral brskati po sebi in svoji preteklosti, mu bo pomagala tista polovica naše skupine, ki jo sestavljajo izredno dobro usposobljeni psihoanalitiki s klinično prakso in ozadjem, ki znajo stranko voditi skozi včasih precej neprijetne trenutke. Drugi del naše skupine pa so strokovnjaki z velikimi izkušnjami pri vodenju družb. Pomagajo tistim, ki nimajo težav s samozavestjo, a čutijo, da morajo razmisliti o svoji novi vlogi in z njo povezanimi nalogami.

Osebnostni trening je lahko precej boleč proces. Stranke včasih prosimo, naj se v mislih vrnejo v otroštvo in povedo, kakšni so bili družinski odnosi, zlasti z mamo in očetom ter brati oziroma sestrami, saj ti začrtajo vzorec našega poznejšega vedenja. Skupaj s Smithom torej ugotavljamo vzrok za oviro ter pripravimo načrt, kako jo preiti. Smith hoče diagnozo in takojšnjo strategijo pomoči, ne pa sedem let psihoanalize.

Mudi se mu, želi biti uspešen, hoče takoj vedeti, zakaj, kako in kaj. Večina mojega dela je torej vodenje ljudi, da zasedejo visoka mesta kljub težavam v preteklosti, ne pa klinično in terapevtsko zdravljenje njihovih težav. Ob pomoči strategije stranke dojamejo, da je zdaj leto 2008, ne pa 1968, zato ni več treba, da se vedejo kot takrat. Pogosto smo prvi, ki jim govorijo o svoji preteklosti. Srečanja so dvakrat na mesec eno leto, kar je precej zahtevno. Toda, če hočeš spremeniti nekatere globoko vsajene navade, to zahteva čas.

Preseči moramo torej neprijetne izkušnje iz preteklosti in jim ne smemo dovoliti, da bi nas ovirale.

Tako je. Moški, ki so prišli na vrh, imajo – vsaj v Britaniji je tako – pogosto težave z moško avtoriteto. Pred časom je prišla k nam po pomoč skupina visokih poslovnih partnerjev iz znanega revizorskega podjetja. Bili so samozavestni, zreli moški, ki niso imeli težav, dokler so v organizacijo prihajali kot revizorji. To je bil položaj moči.

Ko pa so jih prosili, naj postanejo poslovni svetovalci direktorjem in predsedniku upravnega odbora ter prevzamejo bolj neposredno svetovalno vlogo, tega niso znali. Nenadoma jim na čelu ni več utripal napis revizor. Neprijetno jim je bilo dvigniti slušalko in klicati vodilne ljudi v organizaciji. Med delom z njimi smo ugotovili, da jih je večina ali zgodaj izgubila očeta ali pa je bil ta čustveno hladen ali fizično odsoten.

Zato niso znali vzpostaviti odnosa z močno moško avtoriteto. Zdaj so bili v položaju, da so morali sodelovati z močnimi moškimi značaji. Deček se mora srečati s tem, mora se prerekati z očetom in preživeti izkušnjo, da imata z njim včasih povsem drugačno mnenje. Če tega nima, bo morda imel težave pri vzpenjanju po hierarhični lestvici. Zanašati se mora na razum in tehnično znanje, ki pa iz njega ne bosta nujno naredila dobrega voditelja.

Za revizorje smo pripravili razne strategije, od katerih je bila najboljša lov v parih. Tako sta šla denimo revizorja Smith in Jones skupaj k direktorju, da sta se počutila močnejša. Potem sta se lahko o vsem tudi pomenila. Ponavljam, to ni bila terapija. O odsotnem očetu lahko govoriš dolga leta, kar pa morda ni treba. Izdelati moraš strategijo, kako kljub temu biti uspešen.

Katere so najpogostejše težave, s katerimi se na vas obračajo direktorji?

Ena najpogostejših težav, ki spet tare predvsem moške, je, da so se dvignili iz družbenega razreda, v katerega so bili rojeni. Starši izhajajo iz nižjega, delavskega razreda, oni pa so morda prvi v družini s fakultetno izobrazbo. Pravijo: "Moj oče je bil šofer, pek, delavec, jaz pa sem na tako visokem položaju."

Predvsem moški se ne morejo sprijazniti s tem, da so toliko uspešnejši od očeta, ne počutijo se prijetno. Ves čas nekako omalovažujejo svoje sposobnosti, da ne bi zasenčili očeta. Druga resnična težava številnih direktorjev je nezmožnost videnja stališča drugih ljudi. Dolgo so si prizadevali za položaj, z direktorstvom so bili nagrajeni za stvari, ki niso ravno pozitivne, zdaj ne znajo upoštevati in spoštovati drugih.

V tretjo skupino sodijo tisti, ki so jih imenovali za direktorje, nikoli pa niso niti pomislili, da bi aktivno delovali na tem mestu. Mislijo si: "Tu bom nekaj let, hočem čim višjo plačo in dobiček od delnic, moja zapuščina me pretirano ne zanima. Okoli sebe pa bom sestavil ekipo iz ljudi, ki jih poznam iz prejšnjih organizacij, pri čemer me ne bo preveč skrbelo za tiste, ki jih bom pri tem spodrinil."

Ali gre torej vedno za vprašanje samozavesti?

Presenečeni bi bili, če bi vedeli, koliko ljudi pride sem zaradi strahu, da bodo razkrinkani, da bodo drugi videli, da se pretvarjajo. Zakaj? Ker vedno poskušajo kompenzirati za težavne odnose v zgodnji mladosti. To so včasih ljudje na zelo visokih položajih v britanski industriji.

Nekaterim postane jasno, da to sploh ni okolje zanje in da se že leta mučijo. Organizacija bo morda celo hvaležna, da je nekdo to ugotovil, saj je bilo jasno, da nekaj ni bilo popolnoma v redu. Če denimo Jones ugotovi, da to ni zanj, in zapusti organizacijo, je to lahko dobro za obe strani.

Kaj pa tisti, ki nimajo težav s samozavestjo?

Opažamo, da lahko ljudje dosežejo velike spremembe v vedenju, če jih nekdo vodi. Pogosto so tisti, ki so dobili mesto direktorja, to dosegli z agresivnostjo, komolčarstvom, nadzorom in ukazovanjem, za njimi so "trupla in sledovi krvi po stenah". Ko pridejo v upravni odbor, pa ugotovijo, da ravnanje, ki jih je privedlo na vrh, ni več sprejemljivo.

Naučiti se morajo številnih novih taktik. Novega direktorja denimo učimo, kako zagovarjati svoje zamisli. Če nečesa ne znaš zagovarjati jasno, pregledno, z dokazi, sklepi in priporočili, ne boš pritegnil pozornosti predsednika upravnega odbora. Če si vajen dolgoveziti 20 minut, kot si to počel s svojimi podrejenimi, te bo predsednik odbora ustavil ter zahteval hitro in natančno mnenje. Izraziti moraš svoje mnenje, ne drugim govoriti, kaj naj delajo.

Ste pri svojem delu vedno uspešni?

Občasno se tudi zmotim. Mislim, da posameznik potrebuje individualno podporo, a se izkaže, da se mu je pretežko spopasti s temi vprašanji. Vse življenje se je temu izogibal in raje bi, da tako ostane. Reče: "To ni zame, grem na poslovno šolo ‘delat’ program o strateškem vodenju." Po mojem mnenju mu to ne bo pomagalo k uspehu, toda, če se je tako odločil … Pogosto me pozneje pokličejo, da bi radi nadaljevali.

Raje delate s skupinami ali posamezniki?

S skupinami in posamezniki delam rad. Če je skupina, naj v njej ne bo manj kot šest in ne več kot sedem ljudi, da v enem delovnem dnevu vsakdo pride na vrsto. Navadno so to ljudje iste hierarhične ravni, vendar iz različnih organizacij, imajo pa enake interese. Imamo tudi skupine iz iste organizacije, ki ne delajo vsak dan skupaj, zato se ne poznajo zelo dobro. Včasih pa hoče vodja pripeljati svojo skupino, ki vsak dan dela skupaj.

Kako najlaže motivirate skupino ljudi, ki vsak dan dela skupaj?

Včasih pridejo managerji in rečejo: "Nikamor ne pridem s to skupino, prosim, pomagajte." V tem primeru imamo raje, da ima najprej sam nekaj srečanj z nami. Če reče, da nima nikakršnega uspeha s skupino, mu svetujemo, naj najprej šest mesecev opazuje sebe. Če se skupina nanj hladno odziva, ga bo s težavo sprejela kot vodjo tudi na naših srečanjih, kar bo zanj boleče.

Skupina je bolj pripravljena sodelovati, če je vodja pripravljen biti pošten in odprt za vrnitveno informacijo. Če se kar vržejo v to in nikoli prej niso delovali kot skupina, bo težko doseči, da bodo drug z drugim odkriti. V naši panogi žal včasih zelo poudarjajo povsem neprimerne in nepotrebne nove pobude, ocenjevanje, primerjanje ali ankete, ki pogosto nimajo nobene zveze z delom organizacije.

Ljudje pridejo in se odločijo, da bi bilo dobro nekaj uvesti, ne da bi prav razumeli, kaj to pomeni za organizacijo. V moji mladosti nas je veliko bolj zanimalo delo v organizaciji. Vse, kar smo uvajali, se je moralo nanašati na poslovni svet. Danes pa se mi zdi skupnost upravljanja človeških virov povsem ločena od industrije in z njo neusklajena.

To včasih privede v hudo frustracijo pri najvišjem managementu. Pravijo: "Saj sploh ne razumejo, s čim se v bistvu ukvarjamo in kaj hočemo, samo svoje pobude hočejo uvajati." Tako jim popustijo, vendar jim s tem ne pomagajo.

Kaj svetujete nekomu, ki ima težave pri motiviranju mlade generacije?

V našem podjetju se pogosteje srečujemo z nasprotnim: vidimo precej mlajših ljudi, ki pa se ne vidijo kot voditelji in ne znajo motivirati starejših podrejenih. Zelo so bistri, niso pa dobri vodje. Pred 25 ali 30 leti so si ljudje veliko dlje prizadevali za visoki položaj. Danes je ta čas krajši, in sicer od sedem do deset let.

Vidimo mlade v poznih 30 letih, ki so na vrhu velikih organizacij. Pogosto so kot žrebički, ki opletajo na nestabilnih nogah. Morajo se stabilizirati. Svetujemo jim, naj oblikujejo “politična” zavezništva z ljudmi, predvsem pa sklepajo pomembna neformalna razmerja. Mladi pa pogosto ne marajo svojih starejših vodij oziroma nadrejenih.

Danes od organizacije ne pričakujejo več delovnega mesta za vse življenje in zmerno plačo. Hočejo dobre delovne pogoje in delo, v katerem bodo uživali in si pridobili potrebne izkušnje. Hočejo se čutiti del nečesa večjega, povezani, upoštevani. Vendar pa danes niso več zvesti eni organizaciji. V Britaniji se je to začelo v osemdesetih letih, ko smo imeli recesijo.

Ljudje, ki so vse življenje delali za isto podjetje, so bili nenadoma na cesti. Ko so nastali težki časi, so ljudje videli, da je njihovo podjetje povsem nezainteresirano zanje. Od takrat mu niso več zvesti, so pa svojemu poklicu in priložnostim, ki se jim lahko ponudijo. Spreminjati se je začelo tudi vodstvo. Organizacije so začele ponujati veliko več priložnosti za razvoj kot pred 30 leti. Ljudje gredo naprej. "Če mi ne ponudite, kar potrebujem, grem drugam," pravijo

Kaj so najboljši nematerialni motivatorji?

Najpomembnejša sta dober občutek na delovnem mestu in pripadnost skupnosti, ko ljudje rečejo, da res uživajo pri delu v neki organizaciji. Morda bi dobili več denarja kje drugje, vendar so jim všeč delovno okolje, odnosi in vrednote v tem podjetju.

Vidijo, da skrbijo zanje, jih spoštujejo, jim dajejo priložnosti. Vodja nekega velikega znanega britanskega podjetja je težak in precej zoprn človek. Zaveda se, da ljudje tam delajo le zato, ker jih izredno dobro plačuje. Tam je tako edini motivator denar.

Kakšne so po vaših izkušnjah razlike med ženskami in moškimi na vodilnih položajih, uporabljajo različne tehnike motiviranja?

Ljudje se učijo z opazovanjem drugih, ženske pa sploh, ker jih je v vodstvih družb tako malo. Če ne vidijo nobene druge ženske, s katero bi se lahko pogovorile o tem, kako biti članica upravnega odbora, to nekoliko zmanjša njihov navdih. Ne morejo poškiliti in videti, kako to dela druga ženska. Stisnejo se v kot, v nekaj majhnega, skromnega, z manjšim vplivom, kot ga imajo.

In moški jih potem ne upoštevajo resno. Ženske pridno delajo s sklonjenimi glavami in upajo, da bo prišlo priznanje samo. Moški tudi bolj načrtujejo svojo kariero kot ženske. Kar nekaj je sicer primerov zelo močnih žensk, ki mislijo, da morajo ravnati kot moški – kot denimo Margaret Thatcher. In vendar je vodenje nekaj, kar ženskam ni težko.

Ženske lahko drugače razmišljajo kot moški, niso premočrtne, lahko delajo več stvari hkrati. Veliko laže prenašajo negotovost in nezanesljivost kot moški. Pa vendar jim še moški preprečujejo zavzeti najvišje položaje. Ko jih le dosežejo, je to pogosto na področjih, kot sta pravo, človeški viri ...

V Britaniji denimo ni niti enega večjega gradbenega podjetja, ki bi ga vodila ženska. Veliko je načinov, kako moški izključijo žensko. Znanka, ki je bila nadzornica v neki veliki delniški družbi, mi je povedala, da so moški pred začetkom vsakega sestanka govorili o nogometu, zato je bila izključena.

Kako se, po vaših opažanjih, najbolj spreminja odnos ljudi do dela?

Kot način vodenja se spreminja tudi odnos do dela. Ni več zvestobe podjetju. Danes ljudje ne ustvarjajo kariere v neki organizaciji, ampak pridejo in gredo. Kakšno leto ostanejo doma ali potujejo. Hočejo dobro zaslužiti in uživati v tem, z veseljem pa temu tudi obrnejo hrbet.

Včasih žena dela, mož pa je še doma, in nasprotno. Bolj kot dvig na hierarhični lestvici je pomembno uživanje v izražanju lastnih sposobnosti. Razmerje delo – prosti čas je bolj uravnoteženo in ima drugačen pomen. Večina Britancev sicer res, ko so v službi, dela neumno dolgo, potem pa rečejo: "Dovolj, zdaj pa odmor." Ne skrbi jih, ali bo to vplivalo na njihovo plezanje po hierarhični lestvici. Vse je veliko bolj neoprijemljivo, prepustno. In vznemirljivo."